一是聚焦机制改革，理顺管理体制。构建“县国有资产管理委员会及其办公室—集团公司—下属子公司”多层次的国有企业监管体制，在国资管理体制和运营模式上进行改革，理顺政府与集团公司的关系，分离行政职能与经营功能，使公司成为独立运作的法人主体，建立现代企业制度。盘活重组县级国有企业和行政事业单位经营性国有资产及国有股权，在已组建金控集团的基础上，再新组建3家主业突出、竞争力强、对全县经济社会发展带动作用明显的县级国有资本投资运营公司，形成城市、交通、文旅、金融四大集团公司，并逐步吸纳其他优质经营性资产，做大做强企业集团。 

　　二是聚焦职权划分，厘清权责边界。为加强对国有资本的监督管理，分3个层次明确各部门的职责。县财政局（国资办）根据县政府授权，对四大集团履行国有资本监督管理职责，负责四大集团公司的绩效考核；根据授权参与集团资本运作等重大事项。各行业主管部门主要承担具体业务指导和行业监督管理，负责做好项目规划（计划）、立项；向上级部门沟通对接项目、资金和有关政策；协助做好项目前期报批、质量安全监督等工作。各集团公司按照权责清单的划定，除政府规定重大事项外，根据授权自主经营决策。立足自身功能定位与产业基础，开展市场化经营，持续做强做优做大产业，优化国有资本结构。 

　　三是聚焦资本集聚，实行绩效管理。将原分散于相关主管部门的国有企业先行整合，新组建3家县级国有集团公司（包含对旅游集团的资产重组），提升资本集聚度。已组建的金控集团根据发展需要，可进行资源优化整合和优质资产注入，全面做大做强，目前控股子公司10家，总资产达280亿元、净资产达160亿元。县级各主管部门所属的暂未纳入整合重组的企业，分类分批进行清理，加强日常管理。全面落实绩效考核，建立健全集团公司绩效考核办法和公司内部岗位绩效考核办法，由财政局（县国资办）、行业主管部门统一对集团公司的经营业绩、社会效应等指标进行综合评价考核，激励、助推国企做大做强。