曾经在多项改革中开创先河的安徽，今天在文化改革上再度昂首。

　　拥有全国第一家组建时就实现整体转制的出版企业、第一家以IPO方式整体首发上市的发行企业，在全国第一个完成全省所有院团的转企改制任务，在广电系统第一个设立产业基金，省属文化企业经营性资产由改革前不足30亿元增加到300多亿元……

　　安徽不是首批全国文化体制改革试点地区，但他们通过自主试点文化体制改革，在短短几年内实现了跨越式发展，创造出了引领全国的数项“第一”，全省16个地市全部被中央评为文化体制改革先进地区。

　　既无区位优势又无政策优势、既无资本优势又无技术优势，安徽为何能在近年来全方位跻身全国文化体制改革第一方阵？安徽省演艺集团总经理张居淮告诉记者，其中的奥秘之一就是财政部门的大力支持。

　　走得放心 留得安心

　　2005年，“改制”打破了安徽少年儿童出版社原本平静的生活。“此前，少儿社只有五六十人，每年编编少儿教辅图书就有上亿元的收入。效益好，又是铁饭碗，每年只有一两个进人指标。”少儿社的编辑仲朝锋告诉记者。

　　随着安徽出版集团的成立，安徽少儿社等11家出版社整体转企改制。仲朝锋签订了劳动合同，从一名事业人彻底变成了企业人，不仅身份转换，岗位、绩效、考核、薪酬都随之转变。现在，他几乎每天都会主动加班，脑子里整天想的是怎么编出畅销书来，因为这直接关系到他的收入。

　　安徽少年儿童出版社社长张克文介绍，出版社改制后，职工的收入年均增长10%以上，因市场业绩不同，同为出版社责任编辑，年终奖金可能相差5倍以上。“这样的差距，在改制前是不可想象的。现在所有的编辑都有了市场意识，出书前会仔细调研，仔细测算成本。”

　　截至目前，该社利润年均超过2100万元，和改制前相比，增长1.38倍，销售收入增长2.91倍。

　　“改制五年，相当于再造了四个安徽出版集团。”安徽省出版集团财务总监刘金宇说。“十一五”期间，集团累计实现销售收入232亿元，年均增幅67.2%；利润15.99亿元，年均增幅50.42%。

　　成绩来之不易。“改革之初，几乎所有人都不想改。习惯了没有风险的事业体制，大家对改革后企业和个人的前途都感觉很渺茫。”时任集团党群工作部主任的韩进专门负责转企改制身份转换工作，“这让我们认识到，改革的矛盾和壁垒首先是人的问题，而人的问题关键在于观念和利益。”

　　“能否妥善解决好转制过程中职工的身份置换、社会保障等问题，直接关系到改革的成败。”安徽出版集团董事长王亚非介绍，省财政对出版集团转企改制、职工权益保证金、离退休补偿、社保缴纳、税收申报等工作给予了大力支持，粗略计算已投入近3个亿，“这些都帮助企业减轻了历史包袱，消除了发展障碍。”

　　此外，集团成立后，3000多名员工全部脱岗培训一个星期。“除了强化编辑业务之外，就是换脑袋、换思路。”王亚非说。

　　出版集团只是改革的一个缩影。据了解，转企改制的经营性文化事业单位涉及省、市、县三级广播、影视、院团、出版、发行、报刊诸多领域，转制企业干部职工有22104人，其中离退休的就有7392人，涉及面广、历史包袱重。

　　“走得放心，留得安心。”张居淮告诉记者，他把转企改制心态总结为八个字。“放心”是政策到位，“安心”是观念的革新。安徽用政策和资金确保“三到位”：改革成本支付到位，遗留问题解决到位，推进发展扶持到位。

　　在政策和资金的支持下，安徽省级相继组建了报业、出版、发行、演艺、广电五大文化集团公司；各市、县相继整合文艺演出院团、剧场、影视剧制作、广告经营等资源，坚持转企改制与联合重组相结合，大力推进资源整合和职工观念更新，打造合格的市场主体。

　　“扶上马，送一程”

　　针对国有艺术表演院团基础薄弱、改制难度大的问题，安徽省财政积极为转企改制创造条件，仅2010年就统筹财政资金7510万元，对全省改制院团设备更新、创作演出给予补助。

　　改制给演艺市场带来了全新的面貌。张居淮介绍，2010年安徽演艺集团成立，黄梅戏剧院改制为安徽省黄梅戏剧院有限责任公司，成为集团的一家子公司。省里“扶上马，送一程”、“投入只增不减”的各项政策为人员分流、企业经营启动解决了“人往哪里去，钱从哪里来”的问题，加上几年来经营天仙配茶戏楼积累了一定的市场经验，黄梅戏剧院有限公司轻装上阵走市场，演出场次大量增加，演员收入也大幅提高。

　　如今，无论平时还是周末，在合肥全新包装的天仙配茶戏楼的演出，已成为当地百姓的“一道文化大菜”。前来看戏的董先生告诉记者，他被总部派驻安徽工作，每有朋友来到合肥他都会带他们来此看戏，有些剧目都看了多遍。在确保转企改制院团原有事业费总量不减的基础上，省财政每年安排2000万元专项资金，重点解决省属演艺院团设施更新、剧目创作、人才培养等问题；省直院团演出场次补贴标准也由每场次2000元提高到每场次7000元；同时，省歌舞剧院、省杂技团百戏城、天仙配茶戏楼大舞台等文化基础设施，原有投资渠道不变，建成后交由演艺集团管理运营。

　　与省财政扶持安徽演艺集团一样，各地财政都对改革单位“扶上马，送一程”，原有财政投入不减少，并逐年加大。围绕“出人、出戏、出作品”，马鞍山市专门出台12项针对性强的政策，帮助改制后的演艺院团“轻装上阵”。

　　“剧院成为市场主体，生存压力变为竞争动力。多演多得、优演优酬、不演不得。”这是安庆市文化局副局长叶永新的真切感受。截至目前，安庆4家国有剧团均按期完成转企改制，其中安徽再芬黄梅剧院正筹备上市。“事转企”带来艺术生产力的大解放。论资排辈被打破，一大批年轻演员脱颖而出。剧院办公室主任周可立介绍，改制后，他们不但每周在合肥商演，还到北京、深圳等地商演，2011年收入可达260万元，而改制前年收入只有50万元至80万元；员工待遇也比以前翻了两番。

　　不光“输血”还扶持“造血”

　　在深化文化体制改革中，安徽建立起鼓励和规范民间艺术团体发展的新体制，现在，3000多个民间团体活跃在农村舞台，一年的演出场次超过30万场。

　　如何让他们健康发展，增强自身“造血”功能是财政重点支持的内容。

　　74岁的汪老伯是安徽省潜山县汪河镇村民，如今住在县城儿子家里，每周末的黄梅免费剧场他都不会错过。“演得太好了，我最喜欢看《戏牡丹》。”

　　2010年8月份，潜山县黄梅戏剧团进行了转企改制，职工收入由岗位工资、演出工资、绩效工资三部分组成，取消原职称、工龄、工资，凭业绩，看贡献，重能力。县财政局局长聂玉兰告诉记者，剧团转制后事业费由财政继续安排，总量不减，用途不变，每年另外安排20万元的文化发展专项资金，鼓励剧团出精品、出人才。团长韩焰生告诉记者，人才是剧团的生命线。他们先后到福建、湖北、安徽等地招聘优秀青年，充实演员队伍，生产了一批优秀作品。到目前剧团共演出186场，是2010年的2倍，收入超过40万元，是2010年的近3倍。2011年3月，剧团开办“周末剧场”，后免费开放，成了一项文化惠民工程。

　　安徽省财政厅教科文处长朱长才介绍，为推动文化产业发展，除了巨额投入，安徽还认真落实对文化体制改革试点单位的税收优惠政策，2006年至2010年减免税收10多亿元。“但财政资金毕竟有限，如何发挥财政资金的引导作用，我们做了巨大努力。”

　　据了解，除了设立文化产业投资基金之外，安徽还创新文化投融资体系建设，首开国内文化产业以省为单位赴港招商先河，并与中国农行、国家开发行、中国建行等国家级金融机构建立了战略合作关系，共获得授信560亿元。省里还成立了文化产权交易所和版权交易中心。

　　2010年6月，安徽在全国率先完成改革重点任务，文化建设呈现出事业产业两翼腾飞、主业辅业齐头并进、城市农村统筹联动的生动局面。“十一五”时期，全省文化产业增加值年均增幅超过30%，高于同期GDP增幅近15个百分点。

　　“早改、快改、真改，改得好，改出了生机，改出了活力，改出了成效。”中央文化体制改革工作督查组这样评价安徽的文化体制改革。